捷華通和大部份的企業一樣，面臨了員工離職頻繁、流動性大的現實，常常一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當然，還包括腦袋裡的知識資產。為了保證這些研發成果和核心知識資產的保密性，捷華通花了很大力氣來確保訊息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設置屏幕和網絡監控，還有一系列的管理制度。公司成功地打造了信息安全至上的企業文化，力保所有項目都能不涉及洩露訊息安全之嫌。
由於公司擴大規模營業，大批的新進人員，讓培訓員工成了巨大的負擔。高階主管意識到將知識的快速使用以及分享才能不斷提升企業的生產力，於是開始導入知識管理
導入知識管理過程：
- 透過公司內部網路廣泛宣傳其他企業導入知識管理的成功案例，培養員工知識共享意識。
- 每個業務部門選擇一兩名業務骨幹，給所發布的知識設定安全級別和讀者權限，同時對內容質量審核把關。
- 在公司內部的OA系統上搭建知識管理平台，所有員工都能在此獲取所需知識和發佈個人訊息。
- 透過積分的激勵措施和發佈流程管理制度予以規範化
導入結果：
- 第一個月：流量迅速上升，新增的文章數量也與日劇增。
- 第二個月：文章數每況愈下且發文都是差不多的人。當初所設置的休閒討論區，將眼球數都帶到此，反而真正目所在的技能知識、經驗卻乏人問津，當然沒有知識的貢獻。
- 之後，真正有價值的知識難得一見，團隊成員的熱情不再。
檢討原因：
- 公司訊息安全控管過嚴，員工不知道哪些資料可以共享。
- 新增知識要設定讀者權限，員工搞不清楚哪些人所擁有的權限，認為有人需要就直接寄郵件還比較快速。
- 關鍵知識都掌握在中階主管手中，而中階主管過於忙碌沒時間新增知識。
結論：
通訊行業無疑屬於知識密集型行業，而且通訊行業也是人員流動率比較高的行業。在這種情況下，捷華通公司除了在訊息和知識的安全性上下功夫，防止知識產權的流失，而且能夠意識到知識管理的作用，無疑是難能可貴的。
但是，捷華通公司對知識管理的認知有限：認為知識管理就是共享，認為有一個訊息平台就能夠自動帶來人們共享的意願和行動，這種想法太過天真。看成功案例大家都覺得不錯，但這並不是能讓員工參與的原因。
而讓知識管理失敗的原因歸類為以下：
- 對知識管理的認知錯誤和不全面。知識管理需要人負責，而且是一個持續的過程和實踐。知識管理涉及到組織的策略、文化、流程、制度、IT平台多個方面，而案例中我們只看到一個IT平台和一些隨意變動的製度。
- 沒有科學的知識管理規劃。知識管理實施的前提是知識管理規劃，並了解組織的策略和目標，才能有效的實施。像是員工對知識管理的認知是什麼，需要用什麼手段去提升員工的認知？等等
組織要獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊、部門的價值，給他們找到參與的理由。
心得：
知識就像是血液，知識管理是血液循環系統，在組織產生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方，這就要知道哪裡產生什麼知識，哪裡需要什麼知識（核心流程分析），這些知識是顯性還是隱性，表現形式是文件還是活生生的人。
知識管理的邏輯起點應該是知識生產管理。這樣的一個管理平台應當是一個有機有彈性的體系，需求要在使用的過程中不斷的補充完善。對於系統的"可用性(usability)"是使用者最關切的，即使一個系統多完善多美觀，卻無法讓使用者接受，一切將流於形式。
組織在導入任何一個系統時，應該要了解組織的目標、以及組織對於導入系統的政策是什麼，加上要有高階主管的支持與配合，並且發布訊息讓整個組織了解並加以配合，否則就會像案例中所述：主要資訊在中階主管手中卻過於忙碌無法分享的窘境。
參考資料：
http://www.qzrcsc.com/info/DisplayNewsDetails.asp?NewsId=2300
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