知識管理成功案例(二)─施樂公司

一、背景簡介

1. 60年代施樂公司是世界上著名的辦公設備的生產者，他所生產的影印機名聞天下



2. 之後受到日本的威脅，80年代最先建立起標竿制度(benchmarking)，像其他優秀的行業學習，並且提高企業的競爭力
   


3. 90年代建立起較為完善的知識管理體系，為組織的競爭與發展注入了新的活力與動力

二、導入流程

• 探索知識管理時引發資訊管理體制的改革，說明了知識管理對傳統資訊管理的體制的推動作用



• 施樂公司上下統一目標



• 認識知識管理可以有效實現企業知識的共享，使企業能對外部需求能快速反應



• 利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向以及其變化

三、成功經驗

• 密切注意以及深入研究知識管理發展趨勢，重新審視原有的體制
  積極主動地投入研究資金，啟動了名為知識創新的研究工作大量且深入的研究。已現有的知識資源為基礎，對原有的文件檔案進行整合，必須對傳統的資訊管理體制做改革，才能達到企業發展的策略需要



• 大膽的從資訊管理轉向知識管理，並設立知識管理主管
  將原本單純以實體管理為主的轉向以內容管理的模式。在資訊管理的體制上也有所突破，資訊管理部門不再是脫離業務工作以外的部門。公司設置了知識管理主管主要是將公司的知識變成公司的效益



• 建立企業內部網路
  施樂公司建立的名為知識地平線的內部網路，命名的原因為產業剛興起，社會對知識管理的理解和行動的開始。 包括以下六方面：
  1.工作空間：員工可以分享文獻和思想的虛擬空間，內容可以自我組織及自我維護的
  2.知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每週更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。
  3.事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。
  4.知識的蒐集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。
  5.產品、技術和服務：保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。
  6.相關網站：連接了與知識管理有關的15—20個網站。
  


• 建立企業內部知識庫
  知識庫建立在企業內部網路上，提供了基本的安全措施以及網路權限限制功能，達到知識共享，內容包括：
  1.公司的人力資源狀況
  2.公司內每個職位需要的技能和評價方法
  3.公司內各部門、各地分公司的內部資料
  4.公司歷史上發生的重大事件等歷史資料
  5.公司客戶的所有資訊
  6.公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料
  7.公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。
  

四、結論

施樂公司改變了傳統資訊管理的模式，取得了業務上的成功。以內容管理為主，而且積極參與到業務流程的改造，將客戶資訊存到內部網路的知識庫，有利於組織業務的進一步發展

五、心得

知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在經濟時代，知識是企業的戰略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的戰略反應。看了許多案例，大部分都從知識的分享開始做起，進行匯集和整理，創造組織績效並提升組織的競爭能力。

在台積電以及此案例中可以發現，知識管理的成功因素我們可從組織如何推動知識管理、組織的資訊系統架構、組織的文化面等等來評估。面對瞬息萬變的外部環境組織如何快速反應，並且創造組織的競爭優勢(know how) ，算是導入知識管理重要的動機吧。

知識管理失敗案例─捷華通訊

前言：

捷華通和大部份的企業一樣，面臨了員工離職頻繁、流動性大的現實，常常一個員工跳槽就帶走了他掌握的全部客戶資料，當然，還包括腦袋裡的知識資產。為了保證這些研發成果和核心知識資產的保密性，捷華通花了很大力氣來確保訊息安全：文件加密、屏蔽電腦接口、設置屏幕和網絡監控，還有一系列的管理制度。公司成功地打造了信息安全至上的企業文化，力保所有項目都能不涉及洩露訊息安全之嫌。

由於公司擴大規模營業，大批的新進人員，讓培訓員工成了巨大的負擔。高階主管意識到將知識的快速使用以及分享才能不斷提升企業的生產力，於是開始導入知識管理

導入知識管理過程：

• 透過公司內部網路廣泛宣傳其他企業導入知識管理的成功案例，培養員工知識共享意識。
• 每個業務部門選擇一兩名業務骨幹，給所發布的知識設定安全級別和讀者權限，同時對內容質量審核把關。
• 在公司內部的OA系統上搭建知識管理平台，所有員工都能在此獲取所需知識和發佈個人訊息。
• 透過積分的激勵措施和發佈流程管理制度予以規範化

導入結果：

1. 第一個月：流量迅速上升，新增的文章數量也與日劇增。
2. 第二個月：文章數每況愈下且發文都是差不多的人。當初所設置的休閒討論區，將眼球數都帶到此，反而真正目所在的技能知識、經驗卻乏人問津，當然沒有知識的貢獻。
3. 之後，真正有價值的知識難得一見，團隊成員的熱情不再。

檢討原因：

• 公司訊息安全控管過嚴，員工不知道哪些資料可以共享。
• 新增知識要設定讀者權限，員工搞不清楚哪些人所擁有的權限，認為有人需要就直接寄郵件還比較快速。
• 關鍵知識都掌握在中階主管手中，而中階主管過於忙碌沒時間新增知識。

結論：

通訊行業無疑屬於知識密集型行業，而且通訊行業也是人員流動率比較高的行業。在這種情況下，捷華通公司除了在訊息和知識的安全性上下功夫，防止知識產權的流失，而且能夠意識到知識管理的作用，無疑是難能可貴的。

但是，捷華通公司對知識管理的認知有限：認為知識管理就是共享，認為有一個訊息平台就能夠自動帶來人們共享的意願和行動，這種想法太過天真。看成功案例大家都覺得不錯，但這並不是能讓員工參與的原因。

而讓知識管理失敗的原因歸類為以下：

• 對知識管理的認知錯誤和不全面。知識管理需要人負責，而且是一個持續的過程和實踐。知識管理涉及到組織的策略、文化、流程、制度、IT平台多個方面，而案例中我們只看到一個IT平台和一些隨意變動的製度。
• 沒有科學的知識管理規劃。知識管理實施的前提是知識管理規劃，並了解組織的策略和目標，才能有效的實施。像是員工對知識管理的認知是什麼，需要用什麼手段去提升員工的認知？等等

組織要獲得員工的承諾和參與，就必須讓員工看到知識管理對他們個體、團隊、部門的價值，給他們找到參與的理由。

心得：

知識就像是血液，知識管理是血液循環系統，在組織產生的知識要能夠順利地輸送到需要知識的地方，這就要知道哪裡產生什麼知識，哪裡需要什麼知識（核心流程分析），這些知識是顯性還是隱性，表現形式是文件還是活生生的人。

知識管理的邏輯起點應該是知識生產管理。這樣的一個管理平台應當是一個有機有彈性的體系，需求要在使用的過程中不斷的補充完善。對於系統的"可用性(usability)"是使用者最關切的，即使一個系統多完善多美觀，卻無法讓使用者接受，一切將流於形式。

組織在導入任何一個系統時，應該要了解組織的目標、以及組織對於導入系統的政策是什麼，加上要有高階主管的支持與配合，並且發布訊息讓整個組織了解並加以配合，否則就會像案例中所述：主要資訊在中階主管手中卻過於忙碌無法分享的窘境。

參考資料：

http://www.qzrcsc.com/info/DisplayNewsDetails.asp?NewsId=2300

知識管理成功案例─台積電

動機

英特爾來台灣找工廠代工生產晶圓，到台積電發現台積電有兩百六十六個缺點，而無法讓台積電成為英特爾的晶圓代工。半年後，台積電努力將缺點降為六十六個，再半年後，只剩下六個。


導入流程與作法

1. 設立中心團隊(central team)實施聰明複製(smart copy)
   →將營運最好的執行策略複製到新建的工廠。
   →擁有教戰手冊教導新進的技術人員
   →複製的過程中擁有複製主管(copy executive)，確保其他廠的人是否有做到正確的copy
   


2. 資訊科技的進步
→電腦進行例行性的工作，人做決策的工作
→自動化程度達到95%以上



3. 虛擬晶圓廠
→資訊科技也積極讓整個台積電製程透明化，讓客戶可以透過網際網路，將台積電的工廠 當成自家後院的工廠
→客戶可以透過網際網路直接連接生產工廠以了解進度



4. 知識分享與更新
   →好創意要求大家共享
   →人事考核中包括是否能分享經驗
   → 藉由討論、分享，將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存→改善是永無止盡的核心思想
   

導入的計畫與策略

1. 台積電同步導入「企業入口網站」與「知識管理」兩大專案以解決溝通成本日益高、落實知識管理需求的問題。


2. 專案的導入分二個階段進行。(圖一)


3. 台積電為達成節省成本、提高良率，TSMC Fab MIS知識管理部門自行發展即時生產知識系統。

圖一：專案導入的兩個階段

E化的方向與目標

1. 資訊部門針對作業流程設計
2. 明確的工作流程
3. E化標準要求很高
4. 審慎尋找適合軟體
5. 與聯電競爭激烈
6. 積極發展電子商務
7. 建立顧客以及企業入口網站

心得：

從台積電的案例中看到了導入知識管理的諸多好處，當然，在導入系統時首要條件就是要得到高階主管的支持，而台積電的主管們容易接受新的知識也一直推動，不會因為創新的失敗遭受懲處；加上台積電的每個人要由工作中、書本中挖掘出最好的工作方式以及相關專業知識，從組織的文化開始做起知識管理；強調知識分享、儲存、知識的傳承等這些是從組織的結構面做起，讓公司走向知識經濟的頂端並且創造出知識經濟。

隨著知識經濟的來臨，我們皆知道知識管理是將知識有效的整合、運用；重點在於提供更迅速、更方便、更有系統的架構，讓知識可以更快速的傳播並加以正確運用及創造團體知識，形成企業中know-how的競爭優勢，真正達到產業創新與變革，增加企業利潤，讓企業得以永續經營。

參考資料：
http://www.dpes.tc.edu.tw/lib/candle/di_2.htm

http://web.nutn.edu.tw/el/gjhwang/SC2005-08.pdf

http://www.pws.stu.edu.tw/tntsai/KM/P-4.ppt

為什麼要學知識管理?

身為資管系的學生未來很有可能進入一組織服務，對於我為什麼要修知識管理分為兩觀點以及擁有知識管理的好處 ：

• 組織為什麼要導入知識管理
  
  1.增加組織整體知識的存量與以及創造價值；
  2.運用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力；
  3.促進組織內部的知識流通，提昇成員獲取知識的效率；
  4.讓組織利用現有的知識創新
  5.協助組織發展核心技術能力；
  6.提昇組織個體與整體的知識學習能力；
  7.形成有利於知識創新的企業文化與價值觀。
  
  
• 個人為什麼要學知識管理
  
  1.將吸收到的資料、資訊以及知識做正確的管理，並將提昇為智慧。
  2.將曾經遇到的問題以及解決方法記錄下來並且內化，建立屬於自己知識資料庫。
  

近期的金融海嘯，隨著失業率不斷的攀升，政府甚至考慮發放教育券讓失業的人繼續學習，但我認為新知識必須要內化以及正確的管理，才算是真正的了解。希望藉由知識管理課程建立屬於自己知識資料庫，加速解決問題的效率並且增加本身競爭的能力。不論應用在未來的就業或是自我的提升都有一定的幫助。

【組織導入專案管理參考資料：http://www.cme.org.tw/know/】