- 整合企業的願景、使命與策略。
- 結合具體的行動。
- 採多面向的績效衡量
- 涵蓋內、外部的靜態與動態指標。
- 運用風險意識的領先指標。
組織導入知識管理的策略與規劃外，更應提供一套有具體成效的衡量方法，以協助評估知識管理的成效與改善的方向。知識管理成效衡量的目的是為了解知識管理活動的價值和提供關鍵績效指標的連結。Ahmed等人提出知識管理衡量的方法與演進，如圖
圖一：知識管理的衡量的方法與演進
一般而言，有關組織推行知識管理的績效衡量方法大致可分為「整體衡量」與「個別衡量」兩大類，說明如下：
- 整體衡量：衡量公司整體的知識管理活動。從投資者的角度了解一家公司在目前強調知識管理的潮流中，與其他公司的競爭能力比較。
- 個別衡量：個別衡量主要是重視評估指標的建構，所以要考慮的問題包括指標本身的意義、適當的指標數目、指標所能達到的目的、與指標相關聯的企業活動等等。
企業評估知識管理的執行效益時，應考慮多方面的績效表現，包含組織人力、顧客、財務及創新等等項目，進行全面性的評估，才能適度地反映組織推行知識管理的成效。
二、知識管理的績效衡量指標
知識管理是提昇企業競爭力的重要策略，經由追求標竿流程將可建立起企業的核心能力。謹慎選擇知識管理的評估指標乃是企業在推行知識管理專案獲致成功的關鍵因素。因此，組織的知識管理主管或知識長，在進行知識管理績效評估時要慎選擇衡量指標，以免導致無法適度反映知識管理推行的成效。因此，選擇衡量知識管理績效的指標時應該考慮：
- 提昇價值：首先應將重心放在較有價值的知識上，再逐漸擴散到低價值的知識。也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上，但同時不能忽略長期的投資與報酬。
- 具有特殊性：將重心放在超越競爭界線的知識範圍上，經由追求標竿的研究，可輕易的找出競爭力較弱的地方。若確認此為競爭優勢的來源時，則要盡量支援強化它，以提升其競爭力。
- 複製障礙高：企業必須找出企業本身擁有但競爭對手沒有的能力與資源。企業若能將重心放在培養員工所擁有的專業知識與工作技能，則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。
- 替代性低：組織重視的知識型態不能夠輕易被取代。若是能將重點放在相關專業技巧、聲譽、經驗的知識，才可以確保較低的替代性。
雖然，知識管理的績效不易直接衡量與評估，但是仍可藉由建立中介的衡量指標來加以衡量，項目包括知識管理活動、知識工作者的能力、專業的程序或功能、創新或構想及財務等構面。
三、結論
評估企業知識管理的成效必須考量整體營運環境，其中包括許多量化與質化的指標。由於企業知識管理流程與其成效評估具有相當程度的主觀性與質化性，因此構建一個系統化且具有回饋機制的知識管理績效評估模式，將可持續地改善與強化績效評估，進行評估資料與績效指標的探討與修正，促使企業內部的知識管理活動流程能有效循環運作，以提高企業的競爭優勢。
四、個人心得
組織在導入知識管理前後應做審慎的評估，企業可以制定各項關鍵績效指標來評估成果並且做適當的調整。近年來提出的平衡計分卡(BSC)更是突破以往的衡量方法，分為四面向分別為：括財務、顧客、內部流程、學習與創新，不但可以評估組織內部的績效，更可以評估常人易忽略的組織外部互動的部分，因此審慎的評估也是企業成功的重要因素。
參考資料：
1.陳振東，組織推行知識管理的績效評估探討，T&D飛訓45期，民國95年5月10日
